中日企業家論道新零售與產業轉型
2019-04-12 15:52:52   來源:互聯網
內容摘要
3月31日至4月5日,櫻花盛開的日本東京。?從早稻田大學課堂到世界知名企業總部,著名的日本企業家和專家學者與青騰匯全球私訪第五季的成員坐而論道,一同探討產業互聯網與基業長青。?中方成員有騰訊公司事業群的總裁、高級顧問,也有在各個賽道發現機遇、一路打拼直到贏得市場和敬意的創始人和企業家。?而日方嘉賓,…

3月31日至4月5日,櫻花盛開的日本東京。

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從早稻田大學課堂到世界知名企業總部,著名的日本企業家和專家學者與青騰匯全球私訪第五季的成員坐而論道,一同探討產業互聯網與基業長青。

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中方成員有騰訊公司事業群的總裁、高級顧問,也有在各個賽道發現機遇、一路打拼直到贏得市場和敬意的創始人和企業家。

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而日方嘉賓,則有四類:

1)零售業領頭羊:7-11,羅森,Nitori;

2)轉型成功的昔日巨頭:佳能、索尼、日立;

3)在各自領域鉆研很深的知名學者大師;

4)多元化縱深發展的企業:伊藤忠商事、DMM

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中日企業家之間頂尖智力與見識的碰撞,交匯于前兩類,而學者與大師則提供了不可多得的理解框架。

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日本私訪新發現

制造業巨頭:不得已擁抱2B的手藝人

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時光回溯至10年前,打開電腦搜索關鍵詞“3G”,你會發現一條條結果如下排列:“中國3G牌照剛剛發布,商用還需時日”,“日本3G覆蓋率超過9成,資費奇低”。

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日本3G起步相較其他國家早四五年,在沒有追趕者的一路前行中,日本的消費電子廠商在功能手機上花樣百出,從看電視到當門禁卡、用作電子支付···全行業的大合唱下,進入了“加拉帕戈斯化”的境地。

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加拉帕戈斯群島是啟發達爾文完成《物種起源》的地方。因其遠離大陸生物獨立演化以適應微觀環境,而具有異乎尋常的生物多樣性。

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當真正的移動互聯網襲來,智能手機像強悍的外來新物種,嚴重沖擊了日本引以為傲的消費電子產業。2014年,日本廠商中擁有最大智能手機份額的索尼,其股票被評級機構列入“垃圾級”。

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日本企業反省過電子行業2C業務潰不成軍的原因:過去那些幫助日本創造戰后奇跡的企業終身雇用制度、年功序列制度,在以“快”為第一標準的新時代里都構成了牽絆。

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過去十年,失去消費者終端市場的記憶,始終纏繞著日本電子制造業巨頭。在本次私訪中,騰訊公司高級管理顧問楊國安教授向佳能集團董事長御手洗富士夫提問:“為什么佳能從2C轉向2B?”

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從回答的話中,我們依然可以想見這一創傷的影響:“日本企業的經驗顯示2C業務受各種影響比較大,2B業務更穩定附加值更高,養活我們這樣的企業就需要轉型?!?/p>

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雖然從面向消費者的第一線撤離,但索尼、佳能和日立的產品,依然延續各自核心優勢不斷精進手藝,以零件或B端整體解決方案的形態,廣泛存在于消費者的生活環境中。

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私訪中的青騰匯年輕創業家們,大多成長于八九十年代,帶著對日本老企業的敬意和童年回憶,參訪了三大企業總部。聆聽完企業高管陣營介紹業務和轉型后,青騰匯成員們重新認識了深耕底層技術,準備迎接產業革命的巨頭。

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在過往的底層技術積累上發揚工匠精神,并非是跳過消費互聯網,擁抱產業互聯網的捷徑。日立集團的中西宏明會長在給出從城市、電力、能源到醫療,一個個清晰明確的“社會5.0”解決方案后,也講到了企業2B轉型的陣痛,這或許是最能啟發中國企業家的一段話:

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“社會5.0雖然有很大的目標:共同創造未來的社會愿景。但我們在改革中經歷過一段非常痛苦的時期。首先是說服中層(部長和課長層級),我們改變了對他們的培養方式;也在對他們的評級、人事方面做了很大改變,重新確立了工作使命,變革企業文化?!?/p>

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對于銷售不懂技術,技術不懂客戶的2B傳統難題,中西會長也以謙遜的姿態分享了經驗:

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“其次我們也改革了培訓銷售人員和系統工程師的辦法,讓他們轉變意識。他們是面對客戶的第一線,要以全新的方式和客戶接觸。不再是為了賣出產品,而是要幫助客戶解決具體的問題,為客戶成功負責,彼此共享社會5.0的目標?!?/p>

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精益求精的日本零售行業

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3月31日開營晚宴上,一位成員分享參與私訪的初衷:我近年來研究零售行業,非常好奇日本人如何把一個“撅著屁股撿鋼镚兒的行業”做到極致,而且是從管理到運營每一處的極致。

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此后五天行程里,青騰匯組織25位企業家成員一道尋求答案,先后參觀考察了連續32年營收與凈利潤凈增長的Nitori;聆聽7-11前CIO鈴木康弘分享7-11的成功經驗,并推演出日本企業數字化進程中難以逾越的困難;與羅森中國區董事長三宅示修共同探討了便利店業態的本質。

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或許,我們比以往任何一個時候都更接近正確答案。

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如今被人們當作案例研究的這些日本零售企業,起飛于上世紀七十年代初,超過四十載時光的耕耘,是最簡單同時也是最容易被忽視的因素。

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無論是力排眾議,將便利店形態乃至品牌引入日本的教父鈴木敏文,還是經由一次出國考察從而拯救企業命運的Nitori創始人似鳥昭雄,這一代日本企業家有著高度接近的價值觀:注重消費體驗,從細節上挖掘客戶需求并提供極致服務。

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他們從青年奮斗至暮年,不斷回應著消費者行為和社會變遷的同時,保證了公司的戰略和文化的高度穩定。時至如今,無論是家居業還是便利店,都滿足了消費者在對應場景下的幾乎一切需求。

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如同本次私訪中楠木建教授分享所言:“日本地狹人稠、且人口高度聚集在大城市,同時資源匱乏。養成了節約并高效利用一切資源的民族習慣?!边@樣的宏觀約束,以及日本社會結構相對扁平的事實,使2C生意可以獲得大量客流的同時,必然向極端的集約化方向發展。

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羅森中國區董事長定義便利店業態為“小商圈制造型零售業”,Nitori創始人總結的“制造-物流-零售”模式,即為集約化發展的最終結果。激烈競爭下,日本零售業的幸存者不得不垂直拓展。在上游建立SCM(供應鏈管理),向下游鋪設CRM(客戶關系管理),SCM-CRM的軸心,保證了對消費者需求的極速響應以及最關鍵的利潤。

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日本零售行業的另一面

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對到訪日本的中國企業家和創始人而言,來自日本零售業的經驗,或可對中國一二線城市未來10年甚至20年的同業經營有所助益;但在交流中,也看到了問題。

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三宅示修與成員交流時,回應內容頗具啟發。當時,一位成員問其如何評價美宜佳這種相對松散的便利店加盟模式,如何看待其未來?三宅說:

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“曾經日本有很多類似美宜佳模式的便利店,但如今消失殆盡。所以我到中國開展業務之初,曾以為美宜佳不會長久。但六七年下來,美宜佳已經成為除了石油系外,中國最大的便利店?!?/p>

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“我反思過,是因為我沒有預料的那一部分改變了局面。那就是技術的發展。松散加盟形態下的自動補貨沒有了太大差距,現在這樣的體系,已經不是我們當年在日本擊敗的體系了?!?/p>

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技術發展之外,在交流中,日方企業家也認可和贊賞中國零售企業的新形態和新模式。以拼多多為代表的社交電商、社區團購和基于手機應用、微信公眾號、微信群等移動互聯網技術的用戶管理所帶來的變量,在日本零售行業基本是空白。

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曾任711CIO的鈴木康弘,如今領導一家協助日本企業實現數字化改革的企業,他從企業組織視角,為青騰匯成員分享了日本企業難以逾越變革窄門的緣故:

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“所有日本企業家都在講,我們要實現數字化,但是又不知道如何實現。日本的實體經濟非常成熟也非常大,越大的企業越落后。日本的CEO從基層做起,沒有過初創的經歷,當按照年功序列制成為高管時,五六十歲以上的他們已經與技術脫節?!?/p>

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或許從最壞的角度觀察:日本零售企業已經達到了既定組織能力下以及社會現實條件下能夠達到的極限。而站在新技術風口,處于野蠻成長的中國零售,所缺乏的只是時間的積累,未來應該在中國這里。

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一場發現年輕之旅

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商業的迷人,在于每日所需的決策關乎具體事務,瞬息萬變而且沒有標準答案。研習書本甚至相近國家的歷程,在于提升認知格局,不是為了獲得完全有效的指引。創始人與企業家,他們才是給整個時代做出回答的人。

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正如本次私訪成員有贊白鴉所言:未來商業屬于“勇敢之心”在40歲以下,“認知格局”在40歲以上的企業家們。5G來了,這個游戲的操作還需要30歲以下的人。

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三諾集團董事長劉志雄,也深情地總結了本次出訪團隊的特色:“青騰匯匯聚的都是這種懷揣夢想,心存遠志,堅韌不拔,永不言敗,創新進取,奮斗不息的一群人!青騰匯匯情懷?!?/p>

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作為中國智能制造業的一張東方名片,他在奮斗了三十年的創業之路上依然年輕,他說:“生命的意義就在于奮發圖強!生命的精彩就在于燃燒耀人!生命的尊嚴就在于自強不息!偉大的背后是苦難,成功的背后是挫敗!”

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見證了東瀛的“他山之石”,青騰匯的企業家們滿懷著希望,走向了產業互聯網的春天。








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